需迅速“變陣”
　　市場環(huán)境的變化既是對企業(yè)戰(zhàn)略布局和經營能力的重大挑戰(zhàn)，更是實現跨越式發(fā)展的有利機遇。面對電力體制改革的戰(zhàn)略要求和經濟新常態(tài)的市場環(huán)境，只要把握機遇、優(yōu)化體制、突出優(yōu)勢，就一定能夠在改革的夾縫中跨越發(fā)展，引領前行，為此，相關企業(yè)應從以下幾方面進行調整，應對外部變化：
　　加強分布式電源發(fā)展，占據直接面對客戶的前沿陣地。要緊抓近年來分布式光伏、分布式風電和燃機分布式電源站技術不斷成熟的有利機遇，加強分布式電源的發(fā)展。在積累配電側市場的技術和管理經驗的同時，扼守住直接面對穩(wěn)定、優(yōu)質客戶群體的前沿陣地。以此為基礎，積極培育成熟的銷售渠道，努力擴大集中式電源的市場份額。
　　探索拓展主營業(yè)務領域，應對流動資產周轉壓力。與現有發(fā)電業(yè)務通過電網銷售延遲結算的模式相比，配售電企業(yè)的“先收費”模式將獲得更多的現金流和更快的資金周轉。在積極拓展發(fā)電側資源的同時，建議探索拓展主營業(yè)務領域，探索通過與大用戶、工業(yè)園區(qū)開展合作的方式，涉足配售電業(yè)務，應對流動資產周轉壓力。同時，在商業(yè)模式上由簡單地發(fā)供電向提供增值服務轉變，針對能源需求提供成套化、高效清潔的冷熱電供給解決方案，將上下游的優(yōu)勢充分融合，實現由能源生產者向能源消費服務提供者的轉變。
　　綜合能源集團應發(fā)揮優(yōu)勢，拓展產融深度結合的渠道多源供給占領市場。綜合能源集團旗下的風電企業(yè)，要充分發(fā)揮電源齊全、布局均衡的優(yōu)勢，統籌協調水電、火電、風電和光伏產業(yè)的市場競爭策略。通過打捆銷售、錯峰銷售等營銷手段，更大限度地發(fā)揮風電的市場競爭特點和優(yōu)勢，實現市場份額擴展、總體效益最優(yōu)。電力企業(yè)均為資本密集型企業(yè)，隨著電力市場化推進，建議探索通過將固定收益期貨合約等資產證券化處理的方式，降低資產總量、提升效益水平。同時，與金融企業(yè)共同開發(fā)期貨產品，對沖由于電力市場風險和資源風險帶來的企業(yè)經營風險，探索產融深度結合的渠道，逐步向“輕資產”、“重效益”轉變。
　　強化市場的研究判斷，優(yōu)化投資決策模型。重大項目的投資決策將對企業(yè)的未來發(fā)展帶來顯著影響。目前風電項目投資決策主要集中于資源的判斷，對于市場消納較為薄弱。未來的投資決策要強化對全生命周期內市場狀況的研究判斷，具體項目安排上要適應發(fā)電計劃改革，逐步考慮以長期基礎購電協議的落實情況作為投資決策的前置條件，使得增量項目確保產生效益。
　　充分用好用足國家支持性政策，提升產業(yè)競爭力。在不考慮污染外部性的情況下，目前火電的度電成本較風電還是有較為顯著的競爭優(yōu)勢。因此在放開市場價格后，風電企業(yè)要充分用好用足國家支持性政策，根據配售電企業(yè)和用電企業(yè)的可再生能源配額合理制定營銷策略，積極落實可再生能源優(yōu)先上網要求，提升產業(yè)總體競爭力。同時抓住機遇，加強資產整合，改變目前風電企業(yè)裝機分散、規(guī)模偏小的態(tài)勢，在區(qū)域內形成與傳統電源相當的裝機規(guī)模，提升市場話語權。