這個階段的華銳在失速擴張時犯了一個致命錯誤：只做風(fēng)機整機，產(chǎn)品單一風(fēng)險集中，而這塊的毛利率后來被壓縮至極低。華銳雖然曾明確提出進行風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的擴張，拉長產(chǎn)業(yè)鏈，向上進行供應(yīng)鏈的延伸擴展，向下投資風(fēng)場，橫向涉入其它風(fēng)電領(lǐng)域。但這個轉(zhuǎn)換不是一天兩天能完成的，華銳也設(shè)了投資公司，想建全產(chǎn)業(yè)鏈，尋找合適項目，但目前為止沒有有效的投資項目。“華銳在擴張過程中壞了很多規(guī)矩，如為搶訂單華銳把二年質(zhì)保期延長到五年，再延長到八年，20年。”同行人士稱，降價主導(dǎo)者也是華銳。

　　風(fēng)電行業(yè)在2011年步入拐點。抱殘守缺、保守經(jīng)營是很多同行的保身之策。但華銳創(chuàng)始人、董事長，被冠以“激進派”、“冒險家”之稱的韓俊良卻在這時選擇擴大員工規(guī)模和基地建設(shè)，在兩海戰(zhàn)略（海上風(fēng)電和海外市場）上孤注一擲。

　　華銳風(fēng)電前任董事長尉文淵認(rèn)為，在國內(nèi)市場過度競爭的狀況之下，海外有些空間，銷售價格也不錯，發(fā)展華銳國際業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇是對的。但是，成為老大的誘惑讓彼時的華銳步子邁得太大，華銳定下海外戰(zhàn)略后迅速在幾大洲鋪開攤子，而不是聚焦在某些重點領(lǐng)域和市場進行開發(fā)，此舉不僅耗費極大人力物力財力，而且把未經(jīng)試驗的模式多點布局也大大增加了風(fēng)險。

　　2013年的華銳風(fēng)電已經(jīng)無法邊修復(fù)邊發(fā)展。這時，軍人出身、善于資本運作的救火隊長尉文淵被推向臺前。他大刀闊斧壓縮了華銳的海外業(yè)務(wù)，選擇有發(fā)展前景的、華銳有一定競爭力的重點區(qū)域，并逐漸把經(jīng)營模式清晰化，在亞洲市場以印度為重點，在歐洲市場重點定位東歐，在南美、非洲市場定位巴西和南非，其它地方有所為有所不為，或關(guān)或整合。

　　然而，既有投資已造成大量固定資產(chǎn)折舊。更大的壓力來自內(nèi)部，有內(nèi)部人士稱，華銳的重要崗位大都由韓俊良在大連重工的老部下?lián)?，這些人對韓言聽計從，雖然韓俊良已離開董事長之位但仍能影響華銳的大小事務(wù)。在過去幾年的高速成長中，華銳已形成巨大慣性，換屆則意味著對過去的管理體系進行評價和調(diào)整，會牽扯到很多人和事，尉文淵在任8個月便在董事會上憤然辭職。

　　“如果尉文淵早一年入主華銳，說不定華銳今天不會面臨如此困局。”張軍甚至對這家公司未來做出預(yù)測，“華銳最終的命運應(yīng)該是清資破產(chǎn)然后重組，如果不把現(xiàn)在的債權(quán)債務(wù)剝離，這個企業(yè)肯定會爛到底，如果通過破產(chǎn)法保護好，或許還能夠延續(xù)企業(yè)生命。”

　　當(dāng)然，作為風(fēng)電行業(yè)人士他并不希望這種預(yù)測成真。在他看來，如果華銳大船沉沒，傷害的將是整個供應(yīng)鏈和合作的開發(fā)商，尤其國外開發(fā)商會對國內(nèi)企業(yè)信任度下降，對國內(nèi)組件廠、出保入保等提出更加嚴(yán)苛要求，這會給整個行業(yè)帶來不穩(wěn)定。